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Teoría Situacional del Liderazgo

La teoría situacional del liderazgo sugiere que ningún estilo de liderazgo único es el mejor. En cambio, depende de qué tipo de liderazgo y estrategias se adaptan mejor a la tarea. De acuerdo con esta teoría, los líderes más efectivos son aquellos que pueden adaptar su estilo a la situación y observar señales como el tipo de tarea, la naturaleza del grupo y otros factores que podrían contribuir a realizar el trabajo.

Liderazgo situacional

La teoría del liderazgo situacional a menudo se denomina Teoría del liderazgo situacional de Hersey-Blanchard, en honor a sus desarrolladores, el Dr. Paul Hersey, autor de «The Situational Leader» y Kenneth Blanchard, autor de «One-Minute Manager».

Estilos de liderazgo

Hersey y Blanchard sugirieron que hay cuatro estilos principales de liderazgo:

  • Decir (T1): En este estilo de liderazgo, el líder le dice a la gente qué hacer y cómo hacerlo.
  • Venta (S2): Este estilo involucra más ida y vuelta entre líderes y seguidores. Los líderes «venden» sus ideas y mensajes para que los miembros del grupo acepten el proceso.
  • Participando (S3): En este enfoque, el líder ofrece menos dirección y permite que los miembros del grupo asuman un papel más activo en la generación de ideas y la toma de decisiones.
  • Delegar (S4): Este estilo se caracteriza por un enfoque de liderazgo menos involucrado y de no intervención. Los miembros del grupo tienden a tomar la mayoría de las decisiones y asumen la mayor parte de la responsabilidad de lo que sucede.

Niveles de madurez

El estilo correcto de liderazgo depende en gran medida del nivel de madurez (es decir, el nivel de conocimiento y competencia) de los individuos o del grupo.

La teoría de Hersey y Blanchard identifica cuatro niveles diferentes de madurez, que incluyen:

  • M1: Los miembros del grupo carecen del conocimiento, las habilidades y la voluntad para completar la tarea.
  • M2: Los miembros del grupo están dispuestos y entusiasmados, pero carecen de la capacidad.
  • M3: Los miembros del grupo tienen las habilidades y la capacidad para completar la tarea, pero no están dispuestos a asumir la responsabilidad.
  • M4: Los miembros del grupo están altamente capacitados y dispuestos a completar la tarea.

Coincidencia de estilos y niveles

Los estilos de liderazgo pueden coincidir con los niveles de madurez. El modelo de Hersey-Blanchard sugiere que los siguientes estilos de liderazgo son los más apropiados para estos niveles de madurez:

  • Madurez baja (M1)—Contar (S1)
  • Vencimiento medio (M2)—Venta (S2)
  • Vencimiento medio (M3)—Participante (S3)
  • Madurez alta (M4)—Delegación (S4)

Cómo funciona

Puede ser necesario un estilo más «contador» al comienzo de un proyecto cuando los seguidores carecen de la responsabilidad o el conocimiento para trabajar por su cuenta. Sin embargo, a medida que los subordinados adquieren más experiencia y conocimientos, es posible que el líder desee cambiar a un enfoque más delegado.

Este modelo situacional de liderazgo se enfoca en la flexibilidad para que los líderes sean capaces de adaptarse de acuerdo a las necesidades de sus seguidores y las exigencias de la situación.

El enfoque situacional del liderazgo también evita las trampas del enfoque de estilo único al reconocer que hay muchas formas diferentes de abordar un problema y que los líderes deben ser capaces de evaluar una situación y los niveles de madurez de los subordinados para determinar qué enfoque será el más efectivo en un momento dado.

Las teorías situacionales, por lo tanto, dan mayor consideración a la complejidad de las situaciones sociales dinámicas ya los muchos individuos que actúan en diferentes roles y que, en última instancia, contribuirán al resultado.

Liderazgo Situacional II

El Liderazgo Situacional II (o modelo SLII) fue desarrollado por Kenneth Blanchard y se basa en la teoría original de Blanchard y Hersey. Según la versión revisada de la teoría, los líderes efectivos deben basar su comportamiento en el nivel de desarrollo de los miembros del grupo para tareas específicas.

Competencia y Compromiso

El nivel de desarrollo está determinado por el nivel de competencia y compromiso de cada individuo. Estos niveles incluyen:

  • Principiante entusiasta (D1): Alto compromiso, baja competencia.
  • Aprendiz desilusionado (D2): Cierta competencia, pero los reveses han llevado a un bajo compromiso.
  • Ejecutante capaz pero cauteloso (D3): La competencia está creciendo, pero el nivel de compromiso varía.
  • Triunfador autosuficiente (D4): Alta competencia y compromiso.

Estilos de Liderazgo SLII

SLII también sugiere que el liderazgo efectivo depende de dos comportamientos clave: apoyar y dirigir. Los comportamientos de dirección incluyen dar direcciones e instrucciones específicas e intentar controlar el comportamiento de los miembros del grupo. Los comportamientos de apoyo incluyen acciones como alentar a los subordinados, escuchar y ofrecer reconocimiento y retroalimentación.

La teoría identifica cuatro estilos básicos de liderazgo, que incluyen:

  • Dirección (S1): Alto en conductas de dirección, bajo en conductas de apoyo.
  • Entrenamiento (S2): Alto en conductas tanto de dirección como de apoyo.
  • Apoyo (S3): Bajo en comportamiento de dirección y alto en comportamiento de apoyo.
  • Delegar (S4): Bajo en conductas tanto de dirección como de apoyo.

El punto principal de la teoría SLII es que ninguno de estos cuatro estilos de liderazgo es el mejor. En su lugar, un líder efectivo hará coincidir su comportamiento con la habilidad de desarrollo de cada subordinado para la tarea en cuestión.

Factores clave

Los expertos sugieren que hay cuatro factores contextuales clave que los líderes deben tener en cuenta al evaluar la situación.

Considere la relación

Los líderes necesitan considerar la relación entre los líderes y los miembros del grupo. Los factores sociales e interpersonales pueden desempeñar un papel en la determinación de cuál es el mejor enfoque.

Por ejemplo, un grupo que carece de eficiencia y productividad podría beneficiarse de un estilo que enfatice el orden, las reglas y los roles claramente definidos. Un grupo productivo de trabajadores altamente calificados, por otro lado, podría beneficiarse de un estilo más democrático que permita a los miembros del grupo trabajar de forma independiente y participar en las decisiones organizacionales.

Considere la tarea

El líder necesita considerar la tarea en sí. Las tareas pueden variar de simples a complejas, pero el líder debe tener una idea clara de lo que implica exactamente la tarea para determinar si se ha realizado con éxito y de manera competente.

Considere el nivel de autoridad

También se debe considerar el nivel de autoridad que el líder tiene sobre los miembros del grupo. Algunos líderes tienen poderes conferidos por el cargo en sí, como la capacidad de despedir, contratar, recompensar o reprender a los subordinados. Otros líderes obtienen poder a través de las relaciones con los empleados, a menudo ganándose el respeto de ellos, ofreciéndoles apoyo y ayudándolos a sentirse incluidos en el proceso de toma de decisiones.

Considere el nivel de madurez

Como sugiere el modelo de Hersey-Blanchard, los líderes deben considerar el nivel de madurez de cada miembro individual del grupo. El nivel de madurez es una medida de la capacidad de un individuo para completar una tarea, así como su disposición para completar la tarea. Asignar un trabajo a un miembro que está dispuesto pero carece de la capacidad es una receta para el fracaso.

Ser capaz de identificar el nivel de madurez de cada empleado le permite al líder elegir el mejor enfoque de liderazgo para ayudar a los empleados a lograr sus objetivos.

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